(Инструмент размышлений о настоящем и будущем компании)
«У нас нет денег, а следовательно, нам надо думать» (Э.Резерфорд)
Содержание
Введение
Уверен, что многие читатели имеют свой опыт использования SWOT-анализа в своей практике. Поэтому опишу его очень кратко, а в основной части статьи хочу поделиться своим опытом его применения. Описать трудности, с которыми сталкивался и возможные пути их преодоления.
SWOT – инструмент стратегического анализа, который используется при разработке маркетинговой стратегии компании и/или при определении первоочередных задач, необходимых для достижения годовых целей компании.
Внутренняя среда (Ключевой критерий: компания может влиять на изменение этих факторов).
- Strengths (сильные стороны)
- Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда (Ключевой критерий: компания крайне редко может влиять на эти факторы. Однако должна учитывать их влияние).
- Opportunities (возможности)
- Threats (угрозы)
Выявленные факторы визуально могут быть представлены в виде матрицы из 4-х клеток. В каждой клетке записаны формулировки, относимые к этому фактору.
Обычная последовательность работы с этим инструментом:
- Определение наиболее важных формулировок для каждого из факторов.
- Формирование таблицы.
- Проведение попарного анализа:
a. возможности — сильные стороны
b. возможности — слабые стороны
c. угрозы – сильные стороны
d. угрозы слабые стороны - Выводы и первоочередные задачи.
Важно!
Используя SWOT-анализ, Вы описываете свое понимание бизнеса в настоящее время и формируете основу для управленческих решений, направленных на его будущее.
Тонкости, которые нужно учитывать при использовании SWOT-анализа
Раздел 1. Формулирование факторов внутренней и внешней среды.
1.1 Формулирование сильных и слабых сторон компании
Важно:
Сильные стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые создают выгоды для ключевых заинтересованных сторон, обеспечивая компании ее конкурентные преимущества и достижение поставленных целей.
Слабые стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые существенно снижают конкурентоспособность компании и создают угрозу для достижения целей.
Трудность:
Часто при их формулировании используют очень короткие и общие формулировки, которые существенно ограничивают на следующем шаге возможности для проведения анализа.
Примеры общих формулировок:
- Узнаваемый бренд
- Высокая эффективность бизнеса
- Большая клиентская база
- Высокий уровень профессионализма продавцов
- Низкая скорость запуска новых продуктов
Примеры конкретных формулировок (фактов/характеристик компании):
- Срок поставки продукции, с момента заключения контракта, в среднем, составляет 15 дней
- Региональная сеть включает в себя 75 представительств на 01.01.2019
- Клиентская база включает в себя 25 000 контактов на 01.01.2019
- Вывод новых продуктов составляет в среднем 120 дней от идеи до первой продажи
1.2 Формулирование возможностей и угроз
A. Возможность — это определенные факторы внешней среды, используя которые компания может добиться успеха в реализации поставленных целей. Возможность должна быть для компании привлекательной, устойчивой и своевременной.
B. Угроза — это определенные факторы внешней среды, влияние которых может существенно осложнить достижение целей.
Трудность:
Под возможностью часто понимают то, что компания может сделать сама.
Примеры таких формулировок. Как правило, они включают в себя слово «можем»:
- Можем выйти на новый рынок
- Можем выпустить новый продукт
- Можем сократить издержки
- Можем повысить свою производительность
Важно:
- Сама формулировка «можем сделать …» относится к области возможных управленческих решений
- Это те решения, которые могут быть приняты на основании проведенного анализа и сами по себе не являются не сильной, и не слабой стороной компании
- После того, как решения будут приняты и реализованы, появятся или сильные, или слабые стороны, как результат реализации этих решений
Примеры формулировок, которые относятся к факторам внешней среды (возможности или угрозы):
- Рост доли покупателей, которые ищут информацию о продуктах с мобильных устройств
- Повышение эффективности работы налоговой инспекции
- Ужесточение условий выдачи кредитов крупными банками малому бизнесу
- Снижение уровня потребительской инфляции
- Рост доли покупателей, ориентированных на здоровый образ жизни (ЗОЖ)
Практика показывает, что относительно легко описываются слабые стороны и угрозы, гораздо тяжелее даются описания сильных сторон и возможностей. При этом развитие бизнеса напрямую зависит от наличия сильных сторон и возможностей.
SWOT-анализ выступает как лакмусовая бумажка, показывающая насколько хорошо топ-менеджеры знают свой бизнес
Раздел 2. Анализ сформированной SWOT-матрицы
При его использовании возникают следующие трудности:
- Выбранная формулировка может быть интерпретирована как возможность или как угроза в зависимости от выбора топ-менеджмента. Допустим, рассматривается формулировка «Рост доли покупателей, ориентированных на ЗОЖ». Создает ли этот тренд угрозу или возможность для компании зависит от выбора самой компании
- То же самое касается определения сильных и слабых сторон. Все зависит от контекста. Например, «низкая текучесть персонала» может быть как сильной, так и слабой стороной.
Классический вариант анализа (попарный выбор факторов):
- сильные стороны и возможности
- слабые стороны и угрозы
- сильные стороны и угрозы
- cлабые стороны и возможности
С одной стороны такой подход прост: сопоставляются, например, «возможности и сильные стороны» или «угрозы и слабые стороны». И на основании этого сопоставления делают выводы о необходимых действиях.
С другой стороны, такой подход «вырывает куски» из внешней и внутренней среды компании и тем самым вносит искажения в конечные выводы. Это происходит потому, что и слабые, и сильные стороны действуют одновременно во взаимодействии с внешней средой.
То есть при выборе пары для анализа «сильная сторона-возможность» в этот же момент времени действие слабых сторон и угроз в реальности сохраняется.
Поэтому разработан другой подход к SWOT-анализу (автор Роберт Грант), в котором описываются внутренняя и внешняя среда компании, внутри которых отсутствует выделение сильных и слабых сторон и возможностей и угроз.
А после этого проводится анализ соотношения «внутренняя среда — внешняя среда» и формулируются выводы на основании которых потом вырабатываются первоочередные задачи.
Ниже описан пример такого подхода на опыте работы с одной компанией.
Компания «Игрек» — региональная типография, которая занимается печатью различных этикеток на различные виды упаковок (самоклеящиеся этикетки, термоусадочные этикетки и тд). Клиенты компании относятся к разным отраслям. Анализ был проведен в 2016 году совместно с командой топ-менеджеров.
Приведенные формулировки и выводы сохранены в существующем виде на тот момент времени.
Шаг 1. Описание внутренней и внешней среды компании
Внутренняя среда компании
- Высокий уровень операционных и производственных издержек в цене за единицу продукции
- Производственное подразделение имеет оборудование для изготовления сложных этикеток (наложение нескольких красок, создание нескольких слоев защиты продукции от подделок и тд)
- Высокий уровень производственного брака
- Продавцы, в первую очередь, ориентированы на продажу наиболее простой и дешевой в изготовлении продукции (самоклеящейся этикетки)
- В компании действует правило при заключении контрактов – компания сознательно не работает с контрафактной продукцией
- Взаимодействие между подразделениями строится, в основном, на их собственных представлениях о том, что нужно другим подразделениям
- В своей работе сотрудники ограничиваются должностными инструкциями и распоряжениями руководителей
- Руководители компании основную часть времени тратят на решение мелких операционных вопросов и согласование работы подразделений
- В каждом подразделении компании существуют собственные критерии оценки эффективности их работы, не связанные с ожиданиями других подразделений
- Управленческая команда на стадии формирования (90% руководителей на испытательном сроке)
Внешняя среда компании
- Клиенты воспринимают всех игроков на рынке одинаково — как поставщиков-исполнителей нужных им этикеток
- На рынках пищевой и алкогольной продукции наблюдается рост контрафакта
- Заметные колебания курса евро
- Повышение требовательности значительной части потенциальных клиентов к качеству этикеток и упаковке
- Укрупнение части типографий-конкурентов и переоснащение производства. Способны производить большие объемы с минимальными издержками
- Рынок самоклеящейся этикетки стагнирует
- Рынок термоусадочных этикеток и IML растет на 20% в год
- Рост фальсифицированных продуктов в некоторых отраслях снижает эффективность бизнеса легальных компаний-производителей
Ключевые выводы на основании выполненного анализа «внутренняя среда-внешняя среда»
- Слабая дифференциация между типографиями приводит к тому, что ключевыми факторами для их выбора становятся: цена, сроки, отсрочка оплаты.
- В ситуации «цена – сроки –отсрочка оплаты» компания не конкурентоспособна. Необходимо переходить в другое позиционирование компании.
- Компания существенно ограничена в предоставлении значимых скидок, как инструмента для увеличения объема продаж
- В компании необходимы серьезные преобразования, но их успешность существенным образом зависит от готовности сотрудников и топ-менеджеров к изменениям привычной модели поведения.
- Необходима понятная и вдохновляющая идея бизнеса, которая позволит объединить усилия всех сотрудников в развитии бизнеса.
- Исходя из изменения потребностей ключевых сегментов требуется предоставление уникального продукта, невозможного для копирования крупными типографиями.
- «Перекос» между отделами, отсутствие слаженности в их работе мешают развитию компании и приводят к невыполнению обязательств перед клиентами.
- При том, что производство выступает сильной стороной компании, «технологическая служба» не является генератором идей, которые должен доносить до клиентов отдел продаж.
- Необходимо переходить от продажи этикеток к продаже решений, тем самым увеличивая маржинальность контрактов.
- Укрупнение розничных сетей приводит к давлению на производителей, что, в свою очередь, отражается на их поставщиках (в данном случае изготовителях упаковок и этикеток)
Сделанные выводы легли в основу программы первоочередных задач компании.
Заключение
- SWOT-анализ – это инструмент, который позволяет зафиксировать текущую ситуацию компании.
- Внутренняя среда – это описание компании, как продукта деятельности ее менеджмента.
- Принятые по итогам анализа и реализованные управленческие решения приводят к тому, что через некоторое время сформируется новая внутренняя среда.
- Перед топ-менеджментом всегда будет стоять вопрос: насколько будущие изменения внутренней среды соответствуют изменениям трендов во внешней среде?
- Постоянное сканирование внешней среды (изучение существующих и возникающих трендов) – одна из ключевых задач стратегического маркетинга. Учитывая то, что компании все больше задумываются о формировании HR-бренда, то и внутренняя среда становится также заботой маркетинга.
- SWOT-анализ позволяет сформировать согласованное представление топ-команды относительно текущей ситуации во внутренней и внешней среде компании. На основе этого представления найти ответы на вопросы: Что, кому и в каких каналах продвигать?
Я буду рад, если Вы, прочитав эту статью, поделитесь своим опытом применения SWOT-анализа в своей компании!